O książce Chipa Conleya „Peak. How Great Companies Get Their Mojo from Maslow” (wyd. polskie „Droga na szczyt. Sekret szczęśliwej firmy”
Gdybym przeczytał tę książkę 25 lat temu, moje życie zawodowe wyglądałoby inaczej.
W pierwszej części życia napisałem pracę magisterską m.in. o koncepcji natury ludzkiej u Abrahama Maslowa i zajmowałem się różnymi działaniami pomagającymi ludziom w rozwoju. W drugiej, znacznie dłuższej, kierowałem kilkoma firmami medialnymi i internetowymi. Nie było między nimi żadnych elementów wspólnych. Teraz, po przeczytaniu książki Chipa Conleya, „Peak. How Great Companies Get Their Mojo from Maslow” („Doświaczenia szczytowe. Jak znakomite firmy inspirują się teorią Maslowa”) pewnie potrafiłbym prowadzić te firmy znacznie lepiej.
Chip Conley ma teraz 53 lata, jest autorem kilku książek o zarządzaniu i biznesmenem po szkole zarządzania w Stanfordzie. Swoją firmę, „Joie de vivre” w wieku 26 lat stworzył w San Francisco, w lekko podejrzanej dzielnicy, pierwszy ze swoich dziwnych, „butikowych” hoteli, zapoczątkowując sieć pod nazwą „Joie de vivre” („Radość życia”). Swoją drogą musiał być nieźle szurnięty, skoro nadał amerykańskiej firmie francuską nazwę, której większość jego klientów pewnie nie potrafiła nawet wymówić). Sieć rozrosła się do ponad 30 hoteli i ośrodków spa, zarządzała też innymi hotelami i zatrudniała ponad 3 tysiące osób. Trzy lata temu Conley sprzedał większość swoich udziałów, pozostając strategiczym doradcą firmy i przypuszczalnie zarabiając na transakcji setki milionów dolarów. Pisze książki, prowadzi wykłady, ma firmę doradczą – jest na pewno człowiekiem biznesowego sukcesu. „Peak” jest głównie oparty na jego doświadczeniach z „Radością życia” ale korzysta też z przykładów innych firm.
Podstawowa teza Conleya jest taka, że firmy, które troszczą się o zaspakajanie nie tylko podstawowych, ale i wyższych potrzeb pracowników i klientów lepiej sobie radzą w biznesie. Potwierdzają jego tezę badania publikowane już po wydaniu jego książki. Alex Edmans w 2011 opublikował analizę, z której wynika, że firmy, które znajdowały się na liście „100 najlepszych pracodawców” Fortune, dawały w latach 1984-2011 średniorocznie o 2,3-3,8% lepszy zysk giełdowy niż identyczne firmy, które na tej liście się nie znalazły. Bardziej zadowoleni pracownicy – to bardziej zadowoleni klienci – to lepsze efekty finansowe, przekonuje Conley.
O jakich potrzebach pracowników i klientów mowa? Conley korzysta z teorii potrzeb Maslowa, sformulowanej w latach 40 XX w. Po systematyczne jej stosowanie Conley sięgnął w 2001 roku, gdy po załamaniu się boomu internetowego i atakach 11 września branża hotelowa przeżywała dramatyczny regres (spadek obrotów o połowę w rejonie San Francisco) a istnienie firmy stanęło pod znakiem zapytania. Odpowiedzią Conleya na kryzys nie było zwalniania pracowników ale redukacja kosztów zarządzania (Conley przestał na 3 lata pobierać wynagrodzenie, kadra zarządzająca obcięła swoje pensje o 10% – przypuszczam, że to było równoważne zwolnieniu 20% pracowników…) i głęboki namysł nad sposobem działania firmy To, co przedtem było niejako intuicyjnie stosowane, otrzymało przemyślany, spójny przepis działania.
Teoria hierarchii potrzeb Abrahama Maslowa jest najbardziej znaną częścią twórczości tego znakomitego amerykańskiego psychologa, który uważał, że psychologia powinna skupić się na studiowaniu osób najbardziej zdrowych – czyli psychologię humanistyczną (jego „Motywacja i osobowość” jest dostępna po polsku). Wg Maslowa u wszystkich ludzi występują identyczne potrzeby, mające charakter instynktopodobny, czyli popychający ludzi do ich zaspokojenia, a brak zaspokojenia powoduje złe samopoczucie i choroby. Hierarchię Maslowa przedstawia się zwykle jako piramidę, chociaż sam Maslow tego nie robił – ale obrazek piramidy bardziej przemawia do wyobraźni niż drabina, bo pokazuje że na szczycie hierarchii znajduje się ta, która najrzadziej kieruje ludźmi – potrzeba samorealizacji. Najrzadziej nie dlatego, że jest nieważna, tylko dlatego, że tak trudno było społeczeństwom zapewnić zaspokojenie potrzeb niższych. Dopiero w czasach współczesnych samorealizacja może stawać się realną motywacją dla wielu czy nawet większości ludzi.
Piramida Maslowa
Maslow wymienia pięć potrzeb, których zaspokojenie jest konieczne dla psychicznego zdrowia człowieka: biologiczne, bezpieczeństwa, przynależności i miłości, szacunku i osiągnięć oraz samorealizacji. Wg niego potrzeby te ustawione są hierarchicznie, a wyłanianie się potrzeb wyżej położonych następuje stopniowo, wraz ze wzrastającym zaspokojeniem potrzeb niższych. Człowiek głodujący przede wszystkim koncentruje się na zdobyciu pożywienia, nawet jeśli jest to niebezpieczne. Dopiero człowiek, który ma biologiczne podstawowe potrzeby w znacznym stopniu zaspokojone i który czuje się bezpiecznie będzie nastawiony na bliskie realacje z innymi. Potem wyłaniają się inne potrzeby społeczne – szacunku ze strony innych osób i osiągnięć, które by ten szacunek zapewniały. A na końcu, kiedy wystarczająco zaspokojone są cztery potrzeby niższe, największe znaczenie nabiera samorealizacja – stawanie się coraz bardziej sobą, realizacja swoich wewnętrznych zdolności i właściwości.
Oczywiście, Maslow świetnie wiedział, że ten model jest uproszczeniem. Wg niego zaspokojenie podstawowoych potrzeb w dzieciństwie uodparnia na ich brak w wieku dojrzałym – dlatego nawet w skrajnych warunkach głodu i śmiertelnego niebezpieczeństwa „była miłość w gettcie”, jak z naciskiem powtarzał Marek Edelman. Występują też indywidualne różnice w szybkości przechodzenia od jednych do drugich potrzeb: jednym wystarcza zaspokojenie potrzeby „przynależności i miłości” w 30%, żeby niezmiernie istotna stała się potrzeba szacunku, inni będę musieli mieć zaspokojoną tę potrzebę w 80%. Istnieją nawet osoby – artyści, uczeni – których potrzeba samorealizacji jest tak silna, że będzie kierowała ich życiem nawet w głodzie, chłodzie, odrzuceniu przez innych i pogardzie.
Maslow poświęcił znaczną część swojej pracy badaniu i opisywaniu tych ludzi, których główną siłą motywacyjną była samorealizacja. Niedługo przed swoją przedwczesną śmiercią (zmarł w 1970 w wieku zaledwie 62 lat) doszedł do wniosku, że narzędziem samorealizacji dla większej ilości ludzi może być biznes. „Odpowiednie zarządzanie pracą istot ludzkich, sposobem, w jaki zarabiają na życie może poprawić ich życie i poprawić świat, w tym sensie stając się techniką, którą możemy nazwać utopijną czy rewolucyjną”, pisał.
Firmy prywatne, których podstawowym zadaniem jest generowanie zysku dla właścicieli, mogłyby, wg Maslowa, umożliwiać samorealizację swoich pracowników a także klientów.
Koncepcja Maslowa jest wykorzystywana – w okrojonej formie – we współczesnych teoriach zarządzania, które podkreślają, jak istotne jest, aby pracownicy czuli związek z firmą i byli przez nią odpowiednio wynagradzani nie tylko finansowo ale również uznaniem. Radykalną tezę, że firma, z korzyścią dla siebie, służyć powinna również jako narzędzie samorealizacji pracowników sformułował dopiero Chip Conley w swojej książce – ale pokazał też, w jaki sposób to osiągnąć.
Conley proponuje uproszczenie piramidy Maslowa. Wg niego daje się ona sprowadzić do trzech poziomów potrzeb: przetrwania (potrzeby biologiczne i bezpieczeństwa), powodzenia (potrzeby przynależności i szacunku) oraz przemiany (samorealizacja). Conley nazywa je Piramidą Przemian i pokazuje, jak takie piramidy wyglądają dla pracowników, klientów i inwestorów – czyli dla nas wszystkich w naszych różnych rolach.
PRACOWNIKCY
Znakomite działanie firmy zaczyna się od odpowiedniego jej stosunku do pracowników. Zaspakajania ich potrzeb dotyczy wynagrodzeń, uznania i sensu pracy.
Piramida przemian pracowników
Wynagrodzenia (szeroko pojęte) tworzą motywację do pracy, uznanie – wywołuje lojalność, a poczucie sensu -inspirację. Chociaż odpowiednie wynagrodzenie i stabilność pracy są absolutnie konieczne w motywowaniu pracowników (piramida musi mieć solidną podstawę), to Conley uważa, że firmy poświęcają im zbyt dużo uwagi (na marginesie – związki zawodowe skupione są wyłącznie na tym poziomie potrzeb pracowników. Może w XXI wieku powinny też zainteresować się ich wyższymi potrzebami?), a zbyt mało uwagi kierownictwa firm poświęcają na formalne i nieformalne sposoby doceniania, wyróżniania, wyrażania uznania dla pracowników.
Z amerykańskich badań wynika, że po zmianie pracy ludzie zarabiają średnio tylko o 5% więcej niż poprzednio; większość zmian pracy wynika z chęci zmiany atmosfery – i przede wszystkim szefa – a nie zbyt niskiej płacy. Z badań psychologa Johna Gottmana wynika, że w dobrych małżeństwach przypada 5 pozytywnych interakcji na jedną negatywną. W biznesie pozytywne do negatywnych komunikaty dla pracowników nie powinno spadać poniżej trzech do jednego – w przeciwnym wypadku, pisze Conley, „możesz doczekać się wielu rozwodów ze swoją firmą”.
Pochwały i wyrazy uznania mogą mieć różną formę, na pewno muszą być autentyczne, szczere i skierowane do konkretnej osoby (osób). Oczywiście, to straszny wysiłek dla menedżerów, przyzwyczajonych raczej do krytykowania błędów niż do chwalenia, kiedy pracownik zrobi coś bardzo dobrze („przecież za to ma płacone”). Sam w swoich działaniach znacznie częściej krytykowałem niż chwaliłem, więc wiem o czym mówię…
Conley zwraca uwagę, że klienci na ogół mają do czynienia wcale nie z najwyżej opłacanymi, najbardziej zaangażowanymi menedżerami ale z pracownikami niskiego albo średniego szczebla – w hotelach z bagażowymi i sprzątaczkami, w firmach usługowych z pracownikami działu sprzedaży czy obsługi klienta. Dlatego tak ważne jest, żeby oni właśnie czuli się reprezentantami firmy, a to jest możliwe właśnie dopiero, jeśli czują się docenieni przez nią, nie tylko finansowo. Z różnych przykładów działań doceniania pracowników w pamięci utkwił mi taki, z firmy Conleya. Na cotygodniowym spotkaniu 15 osób wyższej kadry zarządzającej ostatnie 15 minut poświęcone było przedstawianiu pracowników z poszczególnych działów, którzy zasłużyli na wyróżnienie. Każdy z menedźerów miał minutę na przedstawienie jednej kandydatury. Do każdej kandydatury zgłaszał się szef innego działu, którego zadaniem w najbliższym tygodniu było osobiste albo telefoniczne podziękowanie tej osobie. Możemy sobie wyobrazić, jak to działało na takiego pracownika, powiedzmy recepcjonistę z jakiegoś hotelu, kiedy przyjeżdżał do niego dyrektor finansowy całej firmy, żeby mu osobiście podziękować. Dodatkowo takie działanie wzmacnia spójność firmy, w której poszczególne działy zawsze mają tendencję do tworzenia enklaw, odcinających się od firmy.
I wreszcie samorealizacja. Samorealizacja pracowników wynika z ich poczucia, że praca którą wykonują ma sens – a raczej, że działanie firmy ma sens, który nadaje go też pracy przez nich wykonywanej. „Gdy znajdujemy sens w tym co robimy, co robi firma albo w obu tych rzeczach – daje to nam efekt „transformacyjny”” pisze Conley. Chociaż Conley tego nie podkreśla (uznaje za oczywiste?) to wydaje mi się, że samorealizacji pracowników w jego firmie sprzyjało to, że pracownicy byli obdarzanie dużą autonomią i uczeni tego, żeby działali jak „samodzielni przedsiębiorcy” (entrepreneurs) w trosce o samopoczucie klienta.
Troska o samorealizację pracowników w USA to bardzo rzadkie zjawisko, a w Polsce chyba nieistniejące – bo mało która firma sama wie, jaki, prócz zarabiania pieniędzy dla właściciela, mógłby być sens jej działania. Conley uważa, ze każda firma ma świadome lub nieświadome przesłanie dla swoich pracowników i klientów, od mało inspirującego „Róbmy forsę” (takie mogłoby być motto Enronu) do „Myśl inaczej” Apple. Jego firmy przesłaniem było „Twórzmy radość”. Ważne, żeby takie przesłanie było rzeczywiście zgodne z tym co firma robi a nie pustym hasłem i żeby pracownicy rozumieli, jak przyczyniają się do jego realizacji.
KLIENCI
Tym, co najważniejsze dla każdej firmy to jej klienci. Znakomite warunki pracy personelu, jeśli nie są związane z odpowiednim traktowaniem klientów, nie wystarczą do przetrwania firmy. Dlatego wg Conleya świetna firma musi troszczyć się o potrzeby klientów ze wszystkich poziomów, tak samo jak troszczy się o potrzeby pracowników.
Trzem poziomom potrzeb klientów odpowiadają trzy rodzaje działań firm: zaspakajanie oczekiwań, zaspakajanie pragnień i zaspakajanie nieuświadamianych potrzeb klientów. Zaspakajanie oczekiwań prowadzi do zadowolenia klientów, zaspakajanie pragnień – do przywiązania (lojalności), zaspakajanie nieuświadamiane potrzeby – do tego, że klienci stają się jej entuzjastycznymi ambasadorami.
Troszkę tę część książki, o indywidualnym zajmowaniu się klientami, o wychodzeniu im naprzeciw w zaspakajaniu pragnień i nieświadomych potrzeb czytałem jak bajkę o żelaznym wilku. W Polsce firmy, które dają klientom więcej niż zaspokojenie potrzeb podstawowych są bardzo, bardzo nieliczne, a sporo, nawet wielkich firm nie dba nawet o to. Zdarzają się i wyjątki, ostatnio ze zdumieniem znalazłem sklep internetowy Mniammniam, który daje roczny termin na zwrot zakupów (to rozwiązuje problem tzw. nietrafionych prezentów…).
Podobnie jak z potrzebami pracowników, ogromna większość firm koncentruje się wyłącznie na poziomie najniższych oczekiwań klientów, oczekując spodziewając się, że przyniesie to ich trwałą lojalność. Tak wcale nie jest – z badań firmy consultingowej Bain w USA wynika, że 60-80% klientów, którzy przechodzą do konkurencyjnej firmy jest zadowolonych z dotychczasowej oferty. Zadowolenie to za mało. Dlatego klientów odbiera konkurencja, proponując więcej – zaspakajając pragnienia, które wydawały się dotychczas nie do zrealizowania i zaspakajając potrzeby, których klienci nawet sobie nie uświadamiali („Gdybym pytał moich klientów, czego chcą, odpowiedzieliby, że szybszego powozu” – Henry Ford).
Na poziomie podstwowym (oczekiwania) hotel musi dawać wygodne łóżko i bezpieczne otoczenie. Ale to za mało. Goście mają czuć, że są wśród przyjaznych ludzi (potrzeba przynależności) i że traktowani są jak VIP-y (potrzeba szacunku). Dzięki takiemu traktowaniu gości sieć hoteli Conleya przetrwała trzyletnie załamanie rynku, ponieważ wracali do niej , nie próbując zamienić hoteli na tańsze. Mój ulubiony przykład takich działań nastawionych na klientów, podawany przez Conleya, to pewna znakomita restauracja, w której na początku kelner ocenia nastrój klientów przy stoliku na skali od jeden do dziesięciu. Zadaniem restauracji, całego personelu, jest sprawienie, żeby nikt nie wyszedł w nastroju gorszym niż dziewięć… Jeśli firmy potrafią stworzyć całą społeczność użytkowników, tak jak to robi Harley Davidson albo Apple – tym bardziej się będą czuli z firmą związani.
I wreszcie sytuacja, o której firmy marzą – kiedy stajemy się jej entuzjastycznymi ambasadorami. Dzieje się tak wtedy, gdy otrzymujemy coś, co zupełnie zmienia nasze doświadczenia z używania produktu czy usługi, bo daje nam, jak to ujął Conley, „odnowienie tożsamości”. W „Joie de Vivre” służyło temu m.in. dopasowanie rodzaju hotelu do osobowości klienta (przez odpowiednią stronę internetową, gdzie trzeba było wypełniać krótki test) i zapewnienie mu w hotelu okazji do pełnego relaksu i wypoczynku, odnowy ciała i ducha.Jasne jest, że firmy, o których ludzie mówią z entuzjazmem (czasem nie tylko mówią – wielu posiadaczy motorów Harley-Davidson tatuuje sobie ich logo…) to takie, których produkty i usługi dosłownie zmieniają im życie – dają możliwości czy umiejętności, które dotychczas były ukryte albo zmieniają klientom ich poczucie siebie. Co nie znaczy oczywiście, że samorealizację osiągnie każdy natychmiast po kupieniu iPoda albo motoru Harleya-Davidsona, nawet jeśli reklamy często nam to wmawiają…
INWESTORZY
Ponieważ nielicznie z nas są inwestorami, to tylko krótko o tym, jak teoria Maslowa ma tu zastosowanie.
Przyjęło się uważać, że inwestorzy kierują się wyłącznie względami finansowymi (zwrot z kapitału), ale Conley przekonuje, że „oni również są istotami ludzkimi, a ich hierarchia potrzeb jest taka sama jak pozostałych ludzi”. Zapewnienie zwrotu z kapitału to potrzeba na najniższym poziomie piramidy, na wyższym chodzi inwestorowi o inwestycje, z którymi się utożsamia i z których może być dumny, na najwyższym – o inwestycje, które inwestor postrzega jako swoje (duchowe) dziedzictwo. Uzgadnianie wartości i potrzeb między inwestorami i menedżerami prowadzi do zaufania i współpracy między nimi, dzięki czemu są w stanie wspólnie realizować projekty mając długofalową perspektywę – również projekty będące dziedzictwem.
JAK TO ZROBIĆ
To jest tzw. pytanie za milion dolarów. Podstawowa odpowiedzialność spoczywa na kierownictwie firmy, które musi stworzyć w nie odpowiednią kulturę organizacyjną, nastawioną na potrzeby pracowników i klientów. Odpowiednia kultura to odpowiednio motywowani pracownicy co prowadzi do odpowiednio zadbanych klientów, a to przekłada się na zyski i perspektywy, z których zadowoleni są inwestorzy. Czyli tak naprawdę albo zmiany zainicjują menedżerowie (z aprobatą inwestorów) albo inwestorzy, dobierają menedżerów. Tyle, że to wymaga wyobraźni, chęci i patrzenia długoterminowego, a także, co wydaje się oczywiste i najtrudniejsze, kadry kierowniczej zainteresowanej rozwojem własnym, pracowników i klientów…